文章来源：笔记侠
后疫情时代，“黑天鹅”“灰犀牛”事件层出不穷，给世界经济造成了巨大的冲击。
因此，公司战略的制定，更是关乎企业生死存亡。
如何回到企业经营的本质，根据企业的核心能力取得领先优势？如何通过市场洞察和竞争态势分析制定科学的增长战略？成了当下许多企业的关键所在。
可是，有很多企业在制定战略的时候会出现各种问题，例如老板只给战略目标，不给具体的战略打法，关于接下来如何打仗描述的不具备落地性；自下而上凝聚了公司核心骨干的智慧产出的纯KPI分解式的战略，目标单一，全是财务域营收指标；好不容易制定的战略，怎样才能合理地拆解、落地到一线团队？
那么到底如何制定战略？
今天和你分享，在阿里巴巴由头部制定战略、腰部拆解战略，然后再执行，形成战略落地的整个闭环是如何做的。
一、如何制定战略？
在阿里巴巴，战略的制定讲究“443”，分别是“4种相关的客户需求”“4组核心指标”和“3组关键模块”。
1.从客户需求的结构方面可分为4种相关的客户需求
① 满足不同客户的相同需求
比如海底捞，几十年来，海底捞只满足一个需求——不同客户对服务的相同需求。
相比于其他火锅品牌，海底捞在TO C领域并没有开拓更多的产品线，而是专注自己的核心服务，这使得越来越多的人喜欢上海底捞的服务。
② 满足相同客户的不同需求
蕉下通过防晒伞打开了市场，同时开拓用户在不同场景下的防晒需求，从防晒口罩到防晒手套袖套、防晒衣，进而拓展到保暖领域的鞋履服装，好像这个品牌在努力建立与紫外线和温度相关的用户心智。
一旦建立成功，就完成了对相同客户的宽度覆盖。
③ 满足不同客户的不同需求
要满足不同客户的不同需求，最常见的就是平台型企业。比如淘宝。
淘宝在多年前喊出口号“万能的淘宝”，当时很多人觉得不对劲，因为没有人需要“万能”，每个人的需求都是唯一，绝对谈不上万能的宽度，即便加在一起也不够。
因为这种满足非主流客户需求的长尾效应并不能带来平台真正的经济价值，它只是互联网价值的体现，并不是给平台带来独特的真正价值——亚马逊已经证明了这一点，起家之初可以利用长尾效应吸客，真正的价值体现在变现上。
而真正的“万能”，是需求者（客户数/用户数）的宽度达到极致，这就是拼多多的做法。
④ 满足相同客户的相同需求
拼多多在利用百亿补贴进攻五环内之前，就是在做相同客户的相同需求——物美价廉而不是极宽的sku宽度。
拼多多在相同的客户上做到了极致，目前年度活跃用户数已经超越了阿里系，而淘宝可能在不同需求上达到了巅峰，但是，它长期忽视了下沉市场的用户数——大概8～9亿的消费者，并没有被哪怕比较窄的sku真正满足过。
2.战略指标主抓4组核心指标
① 客户指标
例如：公司需要达到多少用户/客户数？达到什么程度？公司需要占有多少目标市场份额？份额的定义是什么？我们需要追求什么样的满意度（NPS）？
这里提醒大家，最好用NPS（净推荐值/率）衡量客户满意，而不是用“客户满意度调研”。因为后者很容易“做”出来，而且非常不准确。客户满意的直观了解也非常重要，采取“共同看见”的方式，让公司上下形成对客户满意的感知，比单纯地看Excel上的数字更重要。
② 财务指标，如营收、财务健康度等
③ 效率指标：质量、成本、周期、人效等
很多公司并不关注人效，我在很多公司培训时都会问这个数值，并不是每个老板都能应答如流。好公司拉开与同行的差距，其实是从追求效率开始的，人效改革的起步阶段并不明显，但是长期努力之下，会有显著的差距。这其实是一个组织治理的视角。
④ 创新指标
创新指标包括新机制的设计、新流程的设计、新产品的研发、新业务的打造、员工的成长与学习，组织创新的能力等，是战略管理中非常容易被忽视的模块。
3.战略主要内容是3组关键模块
战略内容管理的第三个重点，是三组关键内容构成的路径图。
① 推进路线、方式方法
企业应该怎么推进业务，采取什么方式方法，这就是具体的打仗的方式。战略缺乏这个，就称不上战略，只是一个指标。
② 里程碑、阶段、节奏
战略至少管半年、一年，甚至3年。漫长的经营历程中，我们要提前规划好重大节点（里程碑）、区分实现目标的不同阶段、设计到投入资源的节奏。
第一，里程碑不是行动计划表、甚至不一定是战斗目标，它们是标志。
比如自驾游开车500公里，途中有几个重要的加油站/休息区，这些地方不是我们外出的目的地，但是我们行程的重要节点，开到某个点，我们知道行程的基本状况了。开公司不是开车，并没有非常清晰的道路和阶段，需要人为设定节点。
第二，节奏关乎到资源的投入、对市场情绪的调度、对上下游的管理，是一个松紧调节的方式，节奏熟悉了，就成了套路。
③ 策略、攻守变化
把实现目标的方案、手段、机制、调动的资源、行动的方针、进退之间的取舍、策划的思路、备选的路径等等组合起来，形成一套或几套可以选择、适应不同环境和竞争的战术，就是策略。
策略主要应对变量，保持对常量的关注。
以上，构成了路径图。
顾名思义，就是打仗的具体路径和战术。它是如此重要，以至于我一直劝很多公司的老板们，如果不给路径图，还不如不要给战略目标了。
打仗的时候，士兵不需要望远镜，需要的是地图。路径图就是指明如何打仗的策略。内容未必是需要高层给出，否则工作量也太大了，而且下面的人就不思考了。路径图很多是高层和中层一起策划出来的。
在制定战略的阶段，其内容主要是逻辑和计划的创新和排列。
战略的成文内容应该包括：业务的定位、组织架构的再度设计，对人才策略的更新，调度什么样的资源，以什么方式推进。
在这个阶段，核心的内容就是手段（策略），是对目标完成的方式方法，需要思考清楚并设定出来。有人问，不是看三分做七分嘛，对，但是一样要尽可能地思考透彻。
就像高竞老师的增长战略课程，不仅要思考战略的生成，更要考虑战略如何拆解落地：
二、如何做好战略拆解？
当我们战略制定出来以后，就需要去做战略的拆解。
认真地拆解战略，也是对战略的审视。如果老板带着高管和中层一起认认真真拆解战略，可能会发现不少优化的机会。这是最后一次机会去纠正错误、避免战略失误。
最忌讳的是做完战略后直接硬拍，下达指标和指令，别的不管，立即开始行动。真正有效的拆解战略，我们要做到以下几个动作：
在做战略拆解是，中间的层级（也就是关键因子、关键对策）是最重要的。
关键对策有三种解，我们要学会区分其属性和价值意义。分别为症状解、根本解、杠杆解。
头痛医头、脚痛医脚的做法是症状解；
根因分析找到原因是根本解；
找到业务相乘的关系并通过杠杆效应获得急剧的增长是杠杆解。
比如你感冒了，鼻塞、头疼、四肢乏力，这些都是症状，把大部分的精力用来解决症状的问题，就会陷入到事情的表层。
感冒的根因是什么？是细菌、病毒。不论是通过自身抵抗力，还是药物治疗，把细菌病毒解决了，才算解决了根本。
在制定策略时，绝对不要把“症状解”带进去，最重要的是要找到“根本解”；而互联网企业的基因，就在于“杠杆解”，它们很擅长于找到业务当中的乘法关系。
杠杆解，一般意义上是指能够帮助公司的策略，实现“杠杆效应”。
比如，电商的策略大概率属于杠杆解：
流量阵地×流量玩法×转化率×客户满意度×复购率×分享率×口碑
这其中一个板块的上升，另一个就会急剧上升。
所以，我们必须通过分析，找到正确的策略，战略不能只有目标和指标，更重要的是策略，策略会告诉团队我们该怎么打，为什么打，有哪些变量，有哪些需要提前设计的路径。
策略的成熟度才是衡量战略可靠性的标准，没有科学的策略，任何战略都是痴人说梦。
三、企业战略拆解常见错误？
很多企业在制定战略、拆解战略方面有以下三个通病。
1.战略不能只是几个指标，战略还必须包括路径
在一家中型企业的战略拆解会上，老板激情昂扬地讲了四十五分钟：
重点是明年要做多少营业额，要拿到多少毛利，各个业务线要各自做到多少多少目标，中后台做到什么程度。公司具体有哪几个业务板块，未来要做到什么样的体量，年底根据完成情况可以给干部们分多少年终奖，一线员工能分到多少等等。
可是却看不到这些问题的答案：这些指标哪些是最重要的？哪些是公司级的？哪些是部门级的？哪些是营业额链条之外的？哪些是负责创新的？
如果问中后台的负责人：今年的战略目标下，组织目标和策略、人才目标和策略、风险控制目标和策略，分别是什么？也都无法得到答案。
战略不能只是几个指标，战略还必须包括路径。而且即使是指标，也不能只是少数几个指标，而是几组相互支撑和制约的指标。
老板想的只有商业和财务指标，而业务部门的管理者干脆只考虑业务指标。
严格意义上说，你用什么指标考核战略的执行结果，就暴露了你是如何思考未来3-5年公司的生存和发展，你用什么指标要求下属，就体现了你用什么标准要求自己。
我们通常都会建议企业高管使用创新和效率指标。
因为在日趋内卷的商业环境下，再不追求创新、不考虑人效，企业可能连生存的必要性都没有了。
而创新和人效的提升，恰恰是在公司内部反内卷、人性化的经营方式。
不讲人效的公司会压榨员工，而追求人效的公司很快就发现，压榨员工的边际效用递减至惨不忍睹的水平，还不如集中精力做正确的事、做创新的事。
2.战略不是起跑线的一声发令枪响
每个创始人、CEO和高管们都应该对自己的战略进行以下两点的拆解。
第一，细致到某一个10人左右的团队，要求该团队的干部即使是外聘的空降兵也能做到“带你的团队用你的作战图打你的仗还能打赢”。
第二，拆解完的作战图只能贵公司使用，其他公司甚至同行都无法使用。
第一个要求是真实性（实用性），第二个要求是独特性（针对性）。
可惜，很多公司的高管无法做到。如果没有掌握方法，在公司内部也无法要求下面的管理者做到，甚至都不知道有这样的标准和要求。
战略不是一声发令枪响，大家一起往前跑。战略的管理是一个过程的管理，需要在一开始就制定出路径、路径、路径。
如果制定战略的时候不去深度分析内外环境、分析阻碍力量，不去制定出科学的路径、方法论、技战术手段，那么很容易给团队造成迷茫，如果目标制定得太高，甚至会产生幻灭感。
团队在困难面前躺平，就是出于这样的原因。
3.把战略分解当作上下级一次谈判而且是“年度大戏”
战略的拆解其实是一个很好的团队建设的过程。参与其中的人，都应该被公司的使命召唤、愿景感染，进而理解公司的战略环境、战略意图。群策群力迸发出创造性和执行力，将战略大图拆解为“三战”即“战场、战役和战斗”。
但是很多公司并非如此。究其实，应该反思这样几点：
第一，在战略宣贯的会议上，CEO和高管是否进行了使命愿景的渲染？是否让管理干部被使命愿景所激励？
第二，在战略目标陈述的时候，CEO和高管是否进行战争目的和背景的解释？是否对三到五年的企业发展做出清晰的描述？
第三，在战略目标分析的时候，老板们是否和管理层一起想办法？思考设计实现的路径，而不是生硬地分配任务压指标？
比如说，有一次在一家企业做内训。
创始人已经50多岁，但是他进行宣贯的时候思路非常清晰。讲了公司今年三大战场，分别是关乎生死、决定业绩和重要不紧急三个战场，然后分别讲了每个战场的2个战役。
在解释战役的时候，他说，“我们理解战役的维度应该是这样几个：打什么仗？为什么打？打赢了怎么样？打输了怎么样？该怎么打？”就这五个问题。
真正有实力、有使命感的团队，团建不是喝酒吃饭，喝酒吃饭是胜利后的庆祝。言之有物、言之有理、可实现但有挑战的战略拆解才是这种团队的团建，让团队有信仰、执行有方法、前进有方向、结果有保障，才是战略拆解的真正目的。
高抛低吸高分红
【A：501029；C：005125红利基金特别提示】
华宝标普中国A股红利机会指数证券投资基金（LOF）场内简称“红利基金”基金代码501029（A份额）、005125（C份额）。
本基金是一只颇具特色的指数型基金，也是标普品牌中国A股指数系列在国内首次发行的基金，跟踪标的为标普中国A股红利机会指数（CSPSADRP），是标普全球红利策略系列指数在中国的旗舰指数。
本基金主要采取复制法投资标普中国A股红利机会指数的成份股，追求跟踪偏离度和跟踪误差最小化。
标普中国A股红利机会指数是一只A股红利策略指数，旨在提供投资者在中国投资高红利率股票的机会，同时满足多元化、稳定性和可投资性的要求。
标普中国A股红利机会指数的编制方法如下：
1）样本空间：沪深两市全部有分红的A股股票（非ST、*ST 股）（暂不包含创业板股票）
2）选样方法：
①市值筛选：指数调整参考日的自由流通市值不低于10亿人民币
②流动性筛选：过去6个月的平均日交易额不低于1千万人民币；
③质量稳定性筛选：
a）过去3年的盈利增长必须为正；
b）公司在过去12个月的净利润必须为正。
3）权重设置：股息率加权，且每只股票的权重不得超过3%，单个行业权重不超过33%
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①每年调整两次样本股，样本股调整时间为每年1月和7月；
②设置30%缓冲区，减少成份股的变动。
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数据来源：WIND，截至2022.3.10
标普中国A股红利机会指数较A股主流红利类策略指数收益率对比
数据来源：WIND，截至2022.3.10
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