文章来源：湛庐文化 湛庐君
惯性，或者是对改变的抗拒，显示了情境是如何影响现实世界的决策的。
对“我们为什么要这样做”这一问题的常见回答就是“我们一直都是这么做的”。
个人和组织使不良做法长期存在，即使这种做法原来的用处已经消失或出现了更好的方法。情境使人们无法用新眼光来看待老问题。
-The power of Inertial-
1990年，戴维·约翰逊接任金宝汤首席执行官时，该公司的股本回报率和收益增长等财务指标远远落后于同行。约翰逊不停地考虑任何能带来更高回报和增长的业务变革。
在回顾公司的经营情况时，他注意到该公司每年秋季的番茄汤促销活动，番茄汤是该公司利润丰厚的旗舰产品。约翰逊怀疑这个活动是在浪费钱，他问为什么会有这个项目。
主管回答说：“我不知道。据我所知，我们总是会在秋季进行促销活动。”
约翰逊做了更多的调查。
大约在第一次世界大战期间，金宝汤决定种植自己的农产品以确保其品质。在番茄收获的8周时间里，该公司投入全部产能生产番茄汤和番茄汁。
在收获季结束的时候，金宝汤的库存已经达到了顶峰，而此时距离番茄汤需求旺季还有几个月的时间。
所以公司开始进行促销活动来减少库存。
自然，从最初做出决定到约翰逊完成调查之间的近80年里，金宝汤公司已经提前寻找足够一整年使用的番茄货源，从而避免了季节性库存的激增，也就消除了促销的需要。
但秋季的促销活动却被保留了下来，这是先前时代留下的一种不经济的痕迹。
为了克服惯性，具有传奇色彩的现代管理学之父彼得·德鲁克建议问一个看似天真的问题：
“
如果我们现在还没有这样做，在现在已经知道的情况下，还会去做吗？
”
规定会导致另一种形式的惯性。
包括医生在内的大多数人认为医学是一门手艺，医生根据患者的需要诊断和治疗他们。
创建严格的程序，比如飞行员的检查清单，会令人感觉过于严格了。然而，使用检查清单可以帮助医生挽救生命。
这并不是说，在大多数情况下医生不知道该做什么，他们知道应该做什么，只是他们并非总是遵循应该遵循的所有步骤。
当被问及为什么医生一般都不使用检查清单时，曾经当过医生的约瑟夫·布里托打趣道：“医生不像飞行员，他们不会和飞机一起坠毁。”
外科医生兼作家阿图·葛文德博士解释了规则惯性如何抑制了良好的决策，即使其结果事关生死。
葛文德在其著作《清单革命》中谈到了彼得·普罗诺弗斯特博士。
普罗诺弗斯特是约翰斯·霍普金斯医院的麻醉师和危重病护理专家。普罗诺弗斯特的父亲死于一场医疗事故，这促使他毕生致力于确保患者的安全。他谨慎地开始进行五步检查清单中的每一项，以帮助预防因给患者使用型号较大的留置针而导致的感染。
在美国，医疗专业人员每年为大约500万患者使用留置针，其中大约4%的患者在一周半内感染。治疗这些患者的额外费用大约是30亿美元，这些并发症造成了2万至3万例可预防的死亡。
普罗诺弗斯特的清单并没有什么创新之处，它只是医生们多年来被要求遵循的标准步骤的一种体现。
尽管如此，普罗诺弗斯特发现，医生们对大约1/3的患者至少跳过了一个步骤，通常是因为医生们忙于处理更紧迫的问题。所以，他说服医院管理者让护士们确保医生们遵守所有的步骤。当医生们偏离轨道时，会有护士把他们拉回正轨。
普罗诺弗斯特在约翰斯·霍普金斯医院开始了这个项目，那里的感染率直线下降。
医院管理人员估计，在最初的几年里，使用检查清单这一个程序就挽救了许多人的生命，并节省了数百万美元。
受这些结果的鼓舞，普罗诺弗斯特说服了密歇根州医疗与医院协会采用他的检查清单。此前，该州的感染率高于全美平均水平。但在使用检查清单仅仅3个月后，该州的感染率下降了2/3。该项目在最初的18个月里拯救了大约1 500个生命，节省了近2亿美元。
普罗诺弗斯特的工作没有被忽视，其他州也开始考虑使用这个项目。他入选了《时代周刊》“全球100位最具影响力人物”榜单，他还获得了享有盛誉的美国麦克阿瑟天才奖。
但后来惯性阻碍了这一切。
2007年年底，美国一个名为“人类研究保护办公室”的联邦机构指控密歇根的项目违反了联邦法规。
该机构给出的理由令人费解：检查清单是对医疗保健的一种修改，类似于一种实验性药物，只有在联邦监督和获得患者书面同意的情况下才能继续。
尽管该机构最终允许这项工作继续进行，但对联邦法规的担忧毫无必要地拖延了该项目在美国其他地方的推进。官僚主义的惯性战胜了更好的方法。
如何摆脱情境控制，做出正确的决策
1.意识到你所处的情境。
你可以从两方面考虑这个问题。
一个是意识的元素，你可以通过关注过程，将压力保持在可接受的水平，成为一个深思熟虑的选择架构师，并确保分散鼓励消极行为的力量，在你自己的环境中为做决策创造一个积极的环境。
然后是应对潜意识的影响。要想控制这些影响，需要意识到这些影响，并且要有解决它的动机，以及致力于解决可能的错误决策的意愿。
在现实世界中，满足这2个控制条件是极其困难的，但是可以从意识开始。
2.先考虑情境，再考虑个人。
这个概念被称为归因的慈悲，它坚持认为，你评估他人的决策时，首先从情境出发，然后再转向个人，而不是反过来。
虽然东方人比西方人更容易根据情境做出决策，但大多数人始终低估了情境在评估我们看到别人做出的决策中所起的作用。
尽量不要犯基本归因错误。
3.注意制度性强制力。
著名投资者、伯克希尔-哈撒韦公司董事长沃伦·巴菲特创造了“制度性强制力”一词，用来解释企业“无意识”模仿同行行为的倾向。这种强制力通常有两个潜在的驱动因素。
第一个因素是，公司想成为内部群体的一部分，就像个人一样。因此，如果某一行业的一些公司正在进行合并、追求增长或进行地域扩张，其他公司就会忍不住效仿。
第二个因素是激励。高管们通常会与团队步调一致，因为这样做能获得金钱方面的好处。当决策者通过成为群体中的一员而赚钱时，这种吸引力几乎是不可避免的。
举一个《金融时报》2007年采访花旗集团前首席执行官查克·普林斯时提到的例子，当时金融危机尚未爆发。“音乐一停，事情就复杂了，”普林斯说，这表明他对即将发生的事情有一定的预感，“但只要音乐还在演奏，你就得站起来跳舞。”制度性强制力大多数时候都不是一个好的舞伴。
4.避免惯性。
定期回顾你的流程，并询问它们是否正在为目标服务。组织有时会采用固定的惯例和结构，阻碍了积极的改变。例如，在美国，教育改革的努力遇到了来自教师和管理人员的阻力，他们更喜欢维持现状。
我们往往会认为自己是优秀的决策者。我们权衡事实，考虑各种选项，并选择最佳的行动方案。当我们在做决策和采取行动时，认为自己在很大程度上不会受他人的影响。我们说服自己，认为自己凭借的是事实和经验，而不是周围那些人的行为。
很遗憾，现实与我们的认知完全相悖。
无论在医务办公室、会议室还是法庭上，决策都是一种固有的社会活动。周围人的启动效应、默认选择、情感和行为影响着我们如何做决策，而且我们往往意识不到这些。
一个深思熟虑的决策者知道有这些各式各样的影响存在，并努力成功地管理它们。
注：以上内容来自《反直觉》
在《反直觉》一书中，作者莫布森指出：人们做出糟糕的决策，是因为受到视野狭窄、认知偏差、情境控制等多种因素的影响，但更糟的是，很多人对自己受到的影响一无所知。
莫布森通过商业、医疗、管理、教育等多个领域的真实案例，运用心理学、神经科学、复杂科学、经济学原理，深入剖析了人们在做决策过程中是怎样掉入直觉陷阱的，并且给出了切实可行的应对方法——反直觉思考。
阅读《反直觉》，你将获得仅凭直觉做判断时不具备的优势，做出比周围人更好的决策。
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